Hvad koster en fejlrekruttering? Eksempel på én årsløn

En fejlrekruttering kan koste en hel årsløn, når I medregner hele forløbet: den første rekruttering, oplæringen, den mistede kapacitet og arbejdet med at besætte stillingen igen. Hos Embarkly bruger vi én årsløn som tommelfingerregel, når vi taler om den samlede økonomiske konsekvens.

Det handler også om de mindre synlige konsekvenser. Kolleger overtager opgaver, lederen bruger tid på at håndtere situationen, og teamets moral og motivation kan blive påvirket. Når stillingen skal genbesættes, kommer udgifter til annoncering, samtaler og oplæring ofte igen.

Her får du en model og et illustrativt regneeksempel på 600.000 kr., svarende til en årsløn ved 50.000 kr. om måneden. Lønnen er valgt som et afrundet eksempel, ikke som en officiel dansk gennemsnitsløn. Omkostningerne er antagelser i eksemplet, og den faktiske pris vil variere med stillingen og forløbet.

Hvad mener vi med en fejlrekruttering?

Her bruger vi begrebet om en ansættelse, hvor match, rammer eller opstart ikke fungerer, og hvor organisationen må afslutte eller genbesætte rollen. Det betyder ikke nødvendigvis, at personen var forkert. Jobbet kan have været uklart, støtten utilstrækkelig eller forventningerne forskellige.

En tidlig opsigelse er heller ikke automatisk en fejlrekruttering. Medarbejderen kan eksempelvis flytte, få ændrede private forhold eller blive berørt af en omorganisering. Skeln mellem årsagerne, når I vurderer, hvad I kunne have gjort anderledes.

De seks poster, I bør tage med

1. Eksterne rekrutteringsudgifter

Medtag annoncer, rekrutteringsbureau, test og andre direkte udgifter til den ansættelse, I undersøger. Brug faktiske betalinger, og undersøg om en eventuel genbesættelse er dækket af en aftale med bureauet. Undgå at indregne en ekstra fuld bureaupris, hvis den ikke bliver betalt.

2. Intern tid til rekruttering

HR, leder og faglige kolleger bruger tid på screening, samtaler, forberedelse og beslutninger. Gang et realistisk timeforbrug med en intern timeomkostning. Aftal med økonomifunktionen, hvilke løndele der indgår, så I bruger samme metode på tværs af stillinger.

Intern tid er en kapacitetsomkostning og bliver ikke nødvendigvis til en ekstra betaling. Den er stadig relevant, fordi de samme timer kunne være brugt på andre opgaver. Vis den adskilt fra kontante udgifter i jeres præsentation.

3. Oplæring og ledelsesstøtte

Medregn timer til sidemandsoplæring, introduktion og ekstra opfølgning samt direkte kursusudgifter. Afgræns timerne til den konkrete opstart. Almindelige teammøder og normal ledelse bør ikke automatisk bogføres som et tab.

Arbejdstilsynet peger på, at onboarding kræver ressourcer fra kollegerne. Derfor er det relevant at planlægge og synliggøre den tid i stedet for at betragte oplæring som noget, der sker uden omkostning.

4. Manglende kapacitet i oplæringsperioden

En ny medarbejder leverer ofte noget fra starten, men kan have brug for tid til at løse hele opgaveporteføljen. Vurder forskellen mellem den kapacitet, jobbet kræver, og det bidrag medarbejderen faktisk kunne levere. Beskriv, hvordan I anslår den forskel.

Bruger I lønomkostningen som en praktisk tilnærmelse, er resultatet et kapacitetsestimat. Det er ikke det samme som dokumenteret tabt omsætning. Læg heller ikke hele lønnen oveni, hvis en del allerede indgår i jeres beregning af den manglende kapacitet.

5. En ubesat stilling og endnu en rekruttering

Når medarbejderen stopper, skal I ofte begynde forfra. Annoncer skal bestilles igen, kandidater skal findes og vurderes, og HR og lederen skal afsætte tid til endnu en samtalerunde. Derefter skal den næste medarbejder oplæres. En del af de ressourcer, I allerede har brugt, skal altså bruges én gang til.

I perioden mellem de to ansættelser kan opgaver blive udskudt eller fordelt på kolleger. Andre gange må I betale for vikarer eller overarbejde. Medtag både den nye rekruttering og indkøringen af afløseren, hvis I vil vurdere hele konsekvensen af at skulle genbesætte stillingen.

6. Teamets moral, belastning og samarbejde

En fejlrekruttering påvirker også dem, der bliver. Kolleger kan opleve frustration, når de både skal dække opgaver og begynde oplæringen forfra. Hvis teamet gentagne gange må løbe hurtigere, kan det påvirke motivation, overskud og tillid til, at bemandingen kommer på plads.

Der kan også gå viden og relationer tabt, og samarbejdet skal finde en ny form, når endnu en person starter. I nogle forløb bidrager belastningen til flere fejl, forsinkelser eller yderligere opsigelser. Det sker ikke nødvendigvis, men det er konsekvenser, der bør undersøges.

De forhold kan være svære at værdisætte præcist. Beskriv derfor, hvad I konkret kan se: ekstra timer, udskudte leverancer, ændringer i trivsel eller tid brugt på konflikter. Undgå at sætte en vilkårlig pris på teamets moral alene for at få en beregning til at passe.

Regneeksempel: En fejlrekruttering til én årsløn

Vi tager udgangspunkt i en månedsløn på 50.000 kr., svarende til 600.000 kr. om året. Eksemplet følger hele forløbet fra den første rekruttering til indkøringen af afløseren. Den første medarbejder stopper efter seks måneder, stillingen står ubesat i tre måneder, og afløserens indkøring strækker sig over seks måneder.

Alle beløb nedenfor er illustrative budgetforudsætninger. De er ikke observerede gennemsnit eller tal fra en kundecase. Den valgte løn bruges som en enkel værdiansættelse af kapacitet; pension og andre arbejdsgiveromkostninger er ikke lagt oveni lønnen i dette eksempel.

Første ansættelse: 240.000 kr.

• Annoncering, kandidatsøgning og eksterne ydelser: 30.000 kr.
• HR’s og lederens tid til den første rekruttering: 50 timer × 600 kr. = 30.000 kr.
• Kollegers oplæring og lederens ekstra støtte: 120 timer × 500 kr. = 60.000 kr.
• Estimeret kapacitetsgab under det første forløb: 6 måneder × 50.000 kr. × 40 % = 120.000 kr.
• Samlet for den første ansættelse: 240.000 kr.

Kapacitetsgabet beskriver forskellen mellem det forventede bidrag fra en fuldt indkørt medarbejder og bidraget i dette illustrative forløb. Det tager højde for, at medarbejderen leverer noget undervejs. Det er et estimat over mistet kapacitet, ikke en påstand om, at hele den udbetalte løn er tabt.

Perioden med en ubesat stilling: 90.000 kr.

• Estimeret nettokonsekvens af manglende kapacitet og midlertidig dækning: 3 måneder × 30.000 kr. = 90.000 kr.

Her forudsætter vi en nettokonsekvens på 30.000 kr. om måneden, efter at sparet løn er modregnet. Beløbet kan eksempelvis bygge på merudgifter til dækning og værdien af opgaver, der ikke bliver løst. I jeres egen beregning skal det dokumenteres eller anslås særskilt. Tæl ikke både fuld vikardækning og et fuldt kapacitetstab for de samme opgaver.

Ny rekruttering og oplæring af afløseren: 270.000 kr.

• Genannoncering, kandidatsøgning og eksterne ydelser: 30.000 kr.
• HR’s og lederens tid til endnu en rekruttering: 50 timer × 600 kr. = 30.000 kr.
• Ny oplæring og ekstra ledelsesstøtte: 120 timer × 500 kr. = 60.000 kr.
• Estimeret kapacitetsgab, mens afløseren lærer jobbet: 6 måneder × 50.000 kr. × 50 % = 150.000 kr.
• Samlet for genbesættelsen: 270.000 kr.

Eksemplet antager, at afløseren har et større oplæringsbehov end den første medarbejder. Begge forløbs kapacitetsgab skal i praksis vurderes ud fra opgaver og erfaring. Det kan være lavere eller højere end her.

Samlet: 240.000 kr. + 90.000 kr. + 270.000 kr. = 600.000 kr. Det svarer til én årsløn ved 50.000 kr. om måneden.

Regnestykket viser, hvordan det samlede forløb kan nå op på én årsløn. Det omfatter både betalinger, værdisat intern tid og estimeret kapacitetstab. Det er derfor ikke det samme som en ekstra kontant regning på 600.000 kr. Teamets moral og andre svært målbare følgevirkninger er beskrevet særskilt og har ikke fået et ekstra beløb i summen.

Brug én årsløn som et udgangspunkt for budgettet

Som tommelfingerregel gør én årsløn det enkelt at sætte størrelsesordenen på dagsordenen. Det vigtigste er at se ud over den første annoncering og medarbejderens egen løn. Hvis stillingen skal genbesættes, rækker konsekvensen ind i både kollegernes hverdag og den næste medarbejders oplæring.

Brug derefter egne tal til at kvalificere vurderingen. Kan I genbruge annoncer eller få en genbesættelse dækket af en bureauaftale? Hvor længe er rollen ubesat? Hvor hurtigt kan afløseren løse opgaverne? Det er forhold, der flytter den samlede pris.

Eksempelvis vil en halvering af det antagne kapacitetsgab under afløserens indkøring reducere eksemplets total med 75.000 kr. Lav gerne et lavt og et højt scenarie omkring jeres hovedestimat, så det er tydeligt, hvilke antagelser budgettet hviler på.

Sådan undgår I at tælle det samme tab to gange

• Beregn ikke både hele lønnen og et lønbaseret kapacitetsgab for samme periode.
• Hold oplæringstimer adskilt fra medarbejderens egne løntimer.
• Medtag kun merudgiften til vikar eller overarbejde, hvis anden kapacitet allerede er værdisat.
• Indregn kun tabt dækningsbidrag, når der er en begrundet sammenhæng med den manglende leverance.
• Skeln mellem faktisk afholdte udgifter og forventede udgifter til genbesættelse.

Det kan være nyttigt at få økonomifunktionen til at gennemgå modellen én gang. Derefter kan HR og ledere genbruge samme definitioner og sammenligne lignende forløb mere meningsfuldt.

Brug beregningen til at vælge en indsats

Omkostningen fortæller, hvad der kan være på spil. Årsagsanalysen fortæller, hvad I bør ændre. Hvis medarbejderen manglede adgang til nødvendig viden, kan svaret være bedre oplæring. Hvis rollen blev solgt anderledes under rekrutteringen, skal forventningerne afstemmes tidligere.

Begynd med få afsluttede ansættelser og gennemgå dem sammen med de involverede. Hvornår opstod problemerne? Hvad blev forsøgt? Hvilken ændring kunne have hjulpet? Brug vurderingen til at vælge en konkret forbedring og følg udviklingen for kommende ansættelser.

Ofte stillede spørgsmål om prisen på en fejlrekruttering

Koster en fejlrekruttering en hel årsløn?

Det kan den gøre, når både den første ansættelse, perioden med en ubesat stilling og den nye rekruttering og oplæring tælles med. Hos Embarkly bruger vi én årsløn som tommelfingerregel. Den konkrete pris afhænger af jeres udgifter, tidsforbrug og mistede kapacitet.

Betyder én årsløn, at hele medarbejderens løn er spildt?

Nej. Årslønnen er en målestok for den samlede konsekvens af forløbet. Medarbejderen kan have skabt værdi undervejs, samtidig med at rekruttering, oplæring, genbesættelse og tabt kapacitet samlet bliver dyrt.

Hvordan medregner vi teamets moral?

Beskriv konkrete konsekvenser for belastning, samarbejde og motivation. Værdisæt kun følgevirkninger, hvor I har et begrundet grundlag, og undgå at tælle dem igen, hvis de allerede indgår som ekstra timer eller kapacitetstab.

Kan onboarding forhindre alle fejlrekrutteringer?

Nej. Men klare forventninger, passende oplæring og opfølgning giver jer mulighed for at opdage og håndtere nogle af de problemer, der ellers kan udvikle sig.

Beregn potentialet i jeres organisation

I kan bruge Embarklys beregner som afsæt for en drøftelse af medarbejderomsætning og økonomisk potentiale. Læs også vores overblik over årsager og konsekvenser ved medarbejderomsætning. Vil I styrke opfølgningen gennem det første år, kan I tage en samtale med os.