Reboarding: Guide til tilbagevenden og internt jobskifte

Reboarding er et tilpasset forløb, der hjælper en eksisterende medarbejder tilbage i arbejdet efter længere fravær. Tilgangen kan også bruges, når en person skifter rolle internt og skal finde ind i nye opgaver og relationer. Formålet er at afklare, hvad der har ændret sig, og hvilken støtte der er brug for.

Medarbejderen kender måske organisationen, men ikke længere alle de arbejdsgange, prioriteter eller samarbejdspartnere, der præger hverdagen. Her får du en konkret plan til reboarding, som leder og HR kan tilpasse sammen med personen.

Hvad er forskellen på onboarding og reboarding?

Onboarding introducerer typisk en ny medarbejder til organisationen og jobbet. Reboarding tager afsæt i en person, der allerede har erfaring hos jer. Derfor bør I først undersøge, hvad medarbejderen ved, hvad der er nyt, og hvad der kræver en fælles forventningsafstemning.

Det er sjældent nødvendigt at gentage hele det oprindelige introduktionsprogram. Til gengæld kan en ændring i rolle, ledelse eller samarbejde kræve mere opmærksomhed, end arbejdspladsen forventer, netop fordi personen ikke bliver betragtet som ny.

Hvornår giver et reboardingforløb mening?

• Efter barsel, orlov eller en anden længere fraværsperiode.
• Efter udlån til en anden enhed eller organisation.
• Ved et internt jobskifte med nye opgaver og samarbejdspartnere.
• Efter større organisationsændringer, hvor den tidligere rolle er ændret.
• Når en medarbejder vender tilbage til en arbejdsplads med nye systemer eller arbejdsgange.

Behovet afhænger af ændringernes betydning, ikke kun af fraværets længde. Tre måneder med store omstillinger kan kræve mere introduktion end et længere fravær i en stabil funktion.

Medarbejder- og Kompetencestyrelsens vejledning om reboarding behandler støtte før, under og efter orlov eller udlån. Den fremhæver, at tilbagevenden kan kræve introduktion til organisatoriske og faglige ændringer.

Før tilbagevenden: Afklar det vigtigste sammen

Tag en samtale i passende tid før opstarten. Spørg, hvad medarbejderen har brug for at vide, og fortæl om de ændringer, som berører jobbet. Afklar opgaver og praktiske forhold uden at fylde kalenderen med information, der først giver mening senere.

En kort forberedelsesliste kan indeholde:

• Hvad er ændret i teamet, ledelsen og opgaverne?
• Hvilke adgange og hvilket udstyr skal være klar?
• Hvad er de første prioriteter efter tilbagekomsten?
• Hvilken oplæring eller overlevering er nødvendig?
• Hvem tager imod og hjælper i den første tid?
• Hvornår følger leder og medarbejder op?

Hvis I holder kontakt under orlov, så tag udgangspunkt i det, I har aftalt med medarbejderen. En invitation skal ikke blive til en forventning om at holde sig løbende ajour gennem hele fraværet.

Første uge: Skab et opdateret overblik

Start med en tydelig velkomst og en samtale om arbejdet. Giv overblik over de ændringer, medarbejderen skal kende nu. Det kan være en ny prioritering, en anden godkendelsesproces eller en vigtig samarbejdspartner, der er skiftet ud.

Undgå at antage, at personen hurtigt kan læse sig til alt i mails og referater. Udvælg det relevante og forklar sammenhængen. Lad medarbejderen prøve centrale arbejdsgange, hvis systemer eller metoder er ændret.

En kollega kan hjælpe med de små spørgsmål og de uformelle ændringer. Aftal, hvem det er, og sørg for at vedkommende har tid. Hold et kort tjek ind sidst på ugen: Hvad fungerer, hvad mangler, og hvad skal justeres?

De første 30 dage: Tilpas opgaverne til den aktuelle situation

Gennemgå opgaveporteføljen med medarbejderen. Hvilke opgaver er velkendte? Hvilke er nye? Hvad skal overleveres fra en kollega? Aftal prioriteringer, forventet kvalitet og adgang til sparring, så personen ikke skal gætte på niveauet.

Vær opmærksom på, at erfaring kan give både styrker og særlige forventninger. Medarbejderen kan have nye perspektiver efter et udlån eller have behov for at genfinde rutinen. Spørg, hvad der er relevant, i stedet for at lægge samme fortælling ned over alle tilbagevendende kolleger.

Dag 31 til 90: Følg op på læring og samarbejde

Efter den første indkøring bliver det tydeligere, hvor der stadig er usikkerhed. Brug konkrete opgaver som udgangspunkt for samtalerne. Undersøg, om medarbejderen får adgang til den støtte, I aftalte, og om der er noget i samarbejdet, som kræver justering.

Et opfølgningsmøde kan have tre punkter: Hvad har du fået godt greb om? Hvor går arbejdet i stå? Hvilken ændring skal vi lave inden næste møde? Aftal derefter, hvordan forløbet glider over i den almindelige ledelsesdialog.

Reboarding ved internt jobskifte

Ved et internt skifte kender medarbejderen organisationen, men kan mangle relationer og mandat i den nye rolle. Aftal derfor en tydelig overgang mellem den tidligere og den nye leder. Ellers risikerer personen at skulle løse to job på én gang.

Afklar, hvornår gamle opgaver afleveres, hvilke nye resultater der forventes, og hvordan medarbejderen introduceres til nye samarbejdspartnere. Hvis rollen indebærer ledelsesansvar, skal beslutningsrum og forventninger til relationerne også drøftes.

Illustrativt eksempel: En erfaren medarbejder skifter fra faglig specialist til teamkoordinator. Personen kender systemerne, men har brug for afklaring af prioriteringsansvar og samarbejdet med tidligere ligestillede kolleger. Et nyt IT-kursus vil ikke i sig selv løse de spørgsmål.

Tre forskellige situationer kræver forskellige samtaler

Tilbage fra barsel: Drøft det aktuelle arbejde og medarbejderens egne ønsker til opstart og samarbejde. Undgå på forhånd at antage, at personen ønsker mindre ansvar eller andre udviklingsmuligheder end før.

Tilbage fra udlån: Spørg, hvilke erfaringer personen har fået, og hvordan de kan bruges. Giv samtidig overblik over, hvad der er ændret i hjemorganisationen. Begge parter kan have flyttet sig i perioden.

Tilbage efter længere sygdom: Brug reboarding til praktisk introduktion og forventningsafstemning om arbejdet. Hvis der er behov for et særligt tilbagevendingsforløb, skal de relevante fagpersoner og aftaler være udgangspunktet. En generel plan med datoer kan ikke afgøre personens arbejdsevne.

En skabelon til jeres reboardingsamtale

Kopiér disse seks punkter og udfyld dem sammen:

1. Ændringer: Det vigtigste, medarbejderen skal kende efter tilbagevenden eller skift.
2. Prioriteter: De opgaver, der kommer først, og det der kan vente.
3. Støtte: Navngivne personer og konkrete muligheder for oplæring eller sparring.
4. Samarbejde: Relationer, møder og overleveringer, der skal på plads.
5. Aftaler: Hvem gør hvad og inden hvilken dato?
6. Opfølgning: Hvornår vurderer vi, om planen passer, og hvad ser vi efter?

Gem kun de oplysninger, der er relevante for at gennemføre aftalerne, og gør det tydeligt, hvem der bruger dem. En enkel plan, som bliver fulgt, er mere hjælpsom end et omfattende dokument uden en ansvarlig.

Ofte stillede spørgsmål om reboarding

Hvor længe skal reboarding vare?

Det afhænger af opgaverne og ændringerne. Planlæg den første tid konkret, og aftal milepæle for opfølgning. Et internt skifte til en kompleks rolle kan kræve længere støtte end en tilbagevenden til velkendte opgaver.

Skal HR eller lederen stå for forløbet?

Lederen bør eje forventninger, opgaver og opfølgning. HR kan hjælpe med rammer og koordinering, mens kolleger kan stå for bestemte introduktioner og overleveringer.

Er reboarding kun relevant efter barsel?

Nej. Det er også relevant efter andre længere fraværsperioder og kan bruges ved interne overgange, hvor en medarbejder skal finde ind i ændrede opgaver og relationer.

Gør overgangen personlig og konkret

Den samme opmærksomhed på forventninger, relationer og motivation er relevant, når en medarbejder starter forfra i en kendt organisation. Læs om personlig tilpasning i onboarding og drivers i arbejdslivet. Kontakt Embarkly, hvis I vil drøfte støtte til medarbejdere og ledere i en overgang.